中国式众筹: 创新的众筹平台模式

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作者: 张家卫 赵斌    GrizzlyBearInstitute

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【编者按】这篇文章,由加拿大灰熊研究院首席研究员张家卫教授和研究员赵斌教授联合发表于11-12月的国际著名商业案例期刊《Ivy Business Journal》,是关于中国式众筹商业模式迄今为止第一篇也是唯一的一篇理论研究文章,其意义在于说明中国式众筹平台模式得到了国际上著名商业期刊的认可,为未来的继续理论研究探讨和实践提供了基础。原文为英文,由Michelle Li和丁鹏合作翻译成中文,首先发布于本公众号。原文地址在:http://iveybusinessjournal.com/crowdfundings-cafe-society/,读英文的朋友请点击原文阅读。

众筹现在已经不是一个新鲜事物。这个词大约在十年前开始流行起来,由企业家Michael Sullivan尝试创建一个视频播客孵化器“基于互惠、透明、利益共享,最重要的是,从人群中募集资金。”但是这个概念本身是很早就存在的。例如,在纽约州州长Grover Cleveland拒绝使用城市资金去支持自由女神像的底座建设之后,约瑟夫·普利策赶来救急,在《纽约世界报》发起了众筹活动,据说在160,000人中筹集了$100,000美金。

在2000年之前,众筹在美国并没有得到太多的关注。直到音乐家们开始使用互联网作为一个平台来吸引歌迷为数码录音筹集资金。因此,在今天众筹这个概念被广泛地与数字世界联系在一起。然而,最近一种全新的线下实体众筹平台模式已经出现。 

我们要介绍的是一种起源于中国的众筹,这种新的模式和在美国兴起的筹款网站如Kickstart是一样的基本思路,包含众筹体系中的三个要素:创新者,平台和投资者。然而,新的模式将这三个元素与互联网和实体商业机构结合成一种全新的方式,例如:咖啡馆。 

这种新的商业模式最早出现在北京及温哥华,在世界的其他地方,包括多伦多,西雅图,纽约,硅谷及伦敦等地,同样模式的商业机构正在建设中。这些已经成功的案例证明了线下众筹平台模式有巨大的可适应性。在媒体及监管机构持续不断的关注下,人们似乎也越来越关注这件事。从最早让这个模式可以成功运作的人那里学习,使我们可以看到一个创新的商业模式的巨大潜在的未来。

第一个成功案例:1898咖啡馆

2013年10月 由100位北京大学校友成立的1898咖啡馆,是第一家这种类型的众筹咖啡馆。咖啡馆的设立是为了服务北京大学的企业家群体,定位于激励北大的企业家精神的一个平台,提供一个打磨商业计划及组合可使用资源的平台,最大程度地增加商业计划成功的可能性。投资给1898咖啡馆的股东迅速增加到200人,囊括了不同领域的企业家们,如金融,能源,传媒,教育,法律及科技行业。

咖啡馆创始人,杨勇是最早想到通过线下的实体平台来众筹的人。最初,杨勇想筹集资金建立一个实体会议场所,这个场所可以将北京大学各种孤立的企业家校友会连接在一起。杨勇给校友们传播会员理念,然后结合美国新兴的众筹概念,设计了一个相当复杂的商业模式,模糊了会员(客户)和投资者的界限。

这种线下实体平台模式最革命性的特点之一是将投资者作为企业的会员。从严格意义上讲,每个投资者实际上就是股东。每个股东在该平台内拥有平等的权利,每个成员根据投资金额收到一张等值的会员卡。这不仅创造了一种归属感,还鼓励成员频繁的使用会员卡及他们专属的特权。他们把钱花费在食物和饮料上,这样不仅带动咖啡馆的营收,还可促进会员们之间的互动。据杨勇介绍,这种线下实体平台模式为股东们提供拥有感和归属感,同时也在心理上激励股东积极的参与和奉献。

与传统商业比较

这个线下的众筹实体平台模式并非迥然不同于传统的商业,但是有一些重要的差异存在。它强调股东平等,激励和利用人类固有的自我组织和自我管理的意愿。 

线下实体的平台模式实施双层的管理架构。第一层是由执委会、监事会和秘书处组成,他们负责平台的建设及维护。执委会成员通常由7-11位经股东选举产生的股东成员组成,负责咖啡馆的整体经营策略,一年一届,但是任何一个成员最多不能连任超过两届。监事会的作用是监督咖啡馆的财务运营,秘书处的职能是为会员日常服务并具体执行执委会的各项决定。 

第二层管理架构是咖啡馆本身的日常运营。这些人不是股东,但他们拥有在服务和咖啡方面的专长。这种方法保证了咖啡馆本身是一个能自负盈亏的企业,并且避免了当股东们干预日常运管时,很多不可避免问题的出现。这对一个健康稳定的企业是至关重要的,假如不这么办,这个平台(相当于一个孵化器和加速器)就不太可能成功。 

双层管理架构平台区别于其他靠销售产品和服务(如食品和饮料)产生利润的咖啡馆。实体平台的宗旨是加快和促进商业活动,咖啡馆只是让这些条件产生的载体。双层管理体系保证日常经营需求和股东的期望值都得到足够的重视,以确保成功运营的持续性。 

在这个模式中,股东即是消费者也是管理者。角色的重叠使业务运作更加透明。股东直接参与到整个运作过程,从设计和操作平台,到收到回报。其基本原则是参与式民主,这种架构中没有商业机构中单一的“领导者”。 

与网络众筹比较

线下的实体众筹平台是一种新的商业模式,因为它结合和保留了资本募集和互联网的思维方式,但对于众筹来说,在一个物理平台上是有悖常理的。线下的实体众筹平台至少在两个方面不同于网络众筹。首先,传统的众筹,是建立在线上平台去寻找潜在投资者。在线下实体平台的模式下,如咖啡馆,是平台的投资者(股东)的要求和选择。也就是说该平台,有预先指定的人群,与寻找投资者是相反的方式。这个过程确保所有股东带来相似的理念,创业的心态,和风险承受能力。该平台最终成为股东的中心,为初创企业形成一个专注和高效的资源池。例如,1898咖啡馆的建立是为了一个特定的目标:为北京大学企业家校友服务。一年之后在温哥华成立的1029咖啡馆,它的目标是从这个地区的华人社区(约400000人)中聚集最优秀最聪明的人,并与其他族裔的学者、专家和企业家联系起来,创造一个多元文化和多国知识和资源的基地。 

虽然这种形式的众筹使用了线下的实体平台,而不是一个网络平台,但信息和通信技术的作用对于商业模式的成长是至关重要。微信(WeChat)作为一个社交媒体已经在世界各地的华人社区中拥有数亿的用户群体。微信给线下的实体平台提供了一个即时的传播工具,它成倍地提高公众意识和激发企业家的兴趣去寻找成长自己的初创企业。 

第二点主要的区别在于线下的实体平台的众筹模式不是简单的募集资金。该模式更关注的是筹人和筹智,为企业家和潜在的投资者提供了一个会见场所,他们可以在此相聚探讨商业点子。其他基于网络的众筹,例如Kickstarter,它的重点在于资金的募集,但往往对于思想的聚集不太重视。因此他们没有发展出来众筹作为潜在的创新创业驱动器的所有可能。 

与孵化器和加速器比较

线下实体平台模式是不同于传统的初创企业孵化器,因为它的目的是鼓励持续不断的相互作用,不仅是在成员之间,也包括外部的利益相关者(例如,非会员的赞助人和一般公众)。在传统孵化器中,早期创业者带来了启动资金和专业知识支持的项目。大多数情况下,这些孵化器举办各类正式的活动,如路演和项目会议。然而,一个线下实体的众筹平台,为参与者创造许多动态的和非正式的互动机会,加强理解、信任,并使内外的股东团队进行沟通。因此,线下的实体平台模式超越了传统的孵化器,通过各种形式的正式和非正式的互动联接让人们沟通。这种因为个人的接触而建立起来的强大的连接以促进创业项目的投资和发展。

传统的孵化器模式也往往建立企业家和他们的指定导师之间一对一的关系。相比之下,在线下的实体平台模式下没有指定的导师。取而代之的,任何有兴趣或有经验的企业家成员或者非成员的赞助人可以成为一个创业项目的导师,无论它是从外部引进的或产生在线下实体平台上的。每个参与者带来独特的专业知识和经验,为平台提供适应性和灵活性以支持各种各样的初创企业。

此外,传统的孵化器通常避免各种项目之间的连接。与此相反,在线下的实体平台上项目之间的连接自然发展,作为参与者之间建立关系的副产品。这种关系效应使得平台社区的资源池得到了有效的利用。

最后,众筹的线下实体平台没有设置为一个孵化器和加速器,尽管它可能服务于不同发展阶段的企业家。事实上,线下的实体平台模式可以提供超过孵化器和加速器的综合效益。例如,一个线下的实体众筹平台的股东通常包括成功的企业家,以及那些处于初创阶段的人。通常,年轻的创业者会发现很难搭建有效的资源(有形的和无形的),但线下的实体平台让有能力的专业人士更容易实现他们的创业梦想。这是因为早期创业者有机会与成功的企业家进行面对面的交流和互动。新的创业者可以与行业资深人士分享他们的创新思想,从而更迅速地进展到募集资金阶段。线下的实体机构提供了一个面对面的交流和合作的机会,这是在互联网上做不到的。企业家仅从光临咖啡馆就可以从专家那里获取经验,招募天使投资者,并拓宽他们的事业人脉。每一个咖啡馆都有自己关注的重点或主题(例如,1898咖啡馆关注北京大学的校友群体),这提升了信任关系,也使得企业家在社群内部更容易获取资金。 

成功的企业家加入平台社区,扩大他们的人脉和社交圈,为下一步的商业发展寻找有前途的年轻企业家和创意的想法,并确定可靠和多元化的投资机会。一个微小的投资机会(主要是利用他们过剩或闲置的资源),在指导早期创业阶段企业家的同时,这些企业家们可以获得一种归属感,成就感和满足感,或者他们可以享受指导年轻合作伙伴的所收获的对于个人和专业的满意度。线下的实体平台提供了这种类型的关系建设和思想交流的场所,这对于一个早期职业阶段的企业家和一个成熟企业家之间非常有效的方式。 

构建成功线下实体平台的关键

一个线下实体平台可以用来创建一个紧密的人际、资源、思想和投资的网络,高度活跃和灵活的同时足以承担无数不同的创业项目。然而,一个由不同年龄、性别、种族和行业背景组成的股东群体的平台是不可避免地会产生矛盾。因此,线下实体平台的使命在一开始就被明确定义是至关重要的。一个共同的目标有助于创造一个包容的环境,其中各种各样的想法并存和碰撞,刺激创新和创造力。

一些必须考虑的问题,来保证线下实体众筹平台的长期可持续发展性: 

1.  一个实体众筹平台需要拥有信任。假如没有信任,企业将无法生存。线下实体平台企业必须采用严格的程序选择股东。在1898咖啡馆,新成员必须由现有会员推荐。因此,参加是基于对一个现有成员的隐性信任,而这个现有成员已经得到股东们的信任。这将创建一组“审查过的陌生人”-这些人不被大多数成员所熟知,但是保证得到某些成员的信任。这个强大的理念增加了可用的资源池以外的一小群朋友,这通常是在网上投资的情况下才会出现的。基于成员推荐也确保了股东拥有相似的愿景和互补的资源。

在1898咖啡馆,潜在新股东的选择取决于平台创始人或少数“超级核心”股东推荐。这个小组成员了解如何建立一个成功的线下实体众筹平台的运作,他们愿意投入时间和努力来确保它的成功。1898咖啡馆允许不超过五个人的“超级核心”成员,每个成员负责招募至少三个朋友加入平台。不是超级核心成员可以推荐10多个潜在的新成员,以保持平台的权利平衡。由“超级核心”成员完成第一批新股东最初的招聘,大约为20人,这个时候,他们拥有足够的时间去磨合和构建这个平台的框架(审查过程不应操之过急)。第一批股东的选择对于如何整合团队的关注重点是至关重要的,同时要确保这个团队比小范围的“超级核心”更加资源深厚。第一批股东的每个成员都要求招募三名新成员,以建立一组约50人的核心股东。这个时候,已积累了足够的各种资源来设立实体平台,如租金,维修,保养和人员。这个过程确保在每个核心成员与群体中的其他人的密切链接。此刻,这个平台--往往是一个咖啡馆--就可以开业了。同时,所有核心成员,特别是新成员,继续招募和推荐新股东。 

这种类似直销的股东发起人的发展方式,类似于上门销售(如直销),不同的是,这里传播的是一种商业模式,一种理念,而非产品,这个过程保证了每一个股东和团队中的其他人紧密联系,成员之间个体的关系层层叠加。这就类似于中国古代木质建筑的榫卯结构,没有一根钉子,仅仅是通过每个节点的互相嵌入建立起牢固的节点联系,最后便自然形成稳定的建筑结构。每个股东发起人推荐熟人朋友加入必然需要向熟人朋友先说清楚这一模式,这本身也是自我思考和自我教育的过程,理清和坚定自己的想法。这种挑选的机制也可以确保候选人的资质,因为每一个股东更愿意去推荐他们认为比自己更优秀的人去加入,这样可以确保他们在整个团队中的地位及名誉。一个新成员的加入必须得到执委会大多数成员的同意,而且,对于任何一个新进成员都有一个为期三个月的适应期,在此期间,新成员可以无条件退出并拿回自己的原始投资。这个期限给新进成员一个足够的时间去考虑加入到这个新团队的价值。

为了保持平台的互动效率,也出于对法律规定的考量,众筹平台模式一般对股东发起人的人数会限定上限。以开业节点或者人数节点分两批招募,两批的参与金额不同。以1898为例,第一批100位股东发起人每人3万元人民币,第二批100人每位5万元人民币。两批金额差异主要是风险方面的考量。第一批参与者面临的的前期组建风险和难度肯定是大的,因此投资额度较少。随着后期平台建立起来,它的口碑、影响力和平台价值凸显,因此第二批参与者的热情很高,且面临的风险大幅减低,所以第二批股东参与者的投资额增长(以1898咖啡馆为例,相当于股权溢价了2万元),但是整个平台依然保持全体股东同股同权的架构。

2. 需要建立正式的规则和程序,授权所有股东参与到线下的实体平台。例如:温哥华1029咖啡馆规定每位股东每年必须举办三次的论坛或主题活动,目标就是使咖啡馆只要愿意几乎每天都会有活动正在进行,而且主题各异,质量很高。这些规则设计大大提高了股东发起人的参与感和归属感,客观上也起到了广告宣传和提升消费的效果。北京1898咖啡馆在制度层面设计了“我当一日店长”等活动,要求每一位联合发起人,不管是“大佬”还是年轻创业者,每年要在咖啡馆值日一天,轮流坐阵店中与其他创业者交流。每位股东在这一天,或者是利用机会推荐自己的项目,或者简单地享受当天的角色扮演,为大家服务饮料和食物,并与朋友和合作伙伴谈论潜在的商业机会。通过定期举办这些活动和节目,咖啡馆的各股东保证了从身体上,精神上和情绪上完全地参与到众筹平台的过程。

3.一个线下的实体众筹平台,如一个咖啡馆,需要募集足够多的资金。通过观察及亲身经验,筹资额至少是年运营总成本的3-5倍,即使是最坏的结果,咖啡馆运营3-5年持续亏损无法后续经营,股东发起人们已经从该平台获得了至少是人脉的间接收益。以1898咖啡馆为例,200人分两批募集800万人民币的资金,是每年运营成本的8倍,理论上来说1898咖啡馆可以在没有收入的情况下至少可以生存8年。

平台创始人需要筹集足够的联合资金以维持最初的损失,并在推出新业务之前建立一批忠实的消费者。因为股东们拥有会员卡,他们会频繁的来咖啡馆消费。他们也可能推荐给朋友和家人,因为他们结合了投资者–管理者–消费者的角色从而有自豪感和心理归属感。来自非会员客流量的增加可有助于平台业务的成长(例如,咖啡馆),建立稳定的收入,并减少早期的经营风险。这样,线下的实体平台创建了一个可行的商业运营并支持众筹目标的达成。

在中国,伴随着1898咖啡馆的成功,同期涌现了非常多的模仿者。但其中很多标榜为众筹的咖啡馆却不断出现问题,陷入窘境,甚至关门。其中,长沙和东莞的“很多人咖啡馆”先后因经营难以为继而转让,这两个咖啡馆分别募集了64.5万元和70万元。北京的“Her Coffee”聚集了66位美女股东共筹资132万元人民币,一度引起极大的社会轰动,但最终由于惨淡的经营和缺乏专业运营团队的管理,运营一年后不得已关门歇业。

这些例子表明,只是亲密朋友们开一家咖啡馆是不可取的。大多数失败的案例都表明,他们只集中在咖啡销售的业务上。他们没有可以让投资者和企业家互动和交流想法的这样一个视角。虽然他们可能在谈论建立一个线下的实体众筹平台,事实证明却并非如此。从这些例子能看出来,一些或所有的线下实体众筹平台都会有三个致命缺陷:超级核心股东和核心股东之间的信任缺乏;资金募集不足或者糟糕的场地位置,以及运营管理能力的不足。所有这些因素都在于缺乏根本方向,业务和平台本身透明度的缺失,以及股东们对于核心使命的认同缺失,这些都是致命的原因。

线下实体平台模式的未来

线下实体众筹平台中固有的正式和非正式社交互动使其充满活力和适应性。它具有足够灵活的不断试错纠错的功能,并保持开放的创新想法,它会利用新的商业机会而发展。

然而,一些问题需要进一步探索: 

·        尽管这是一个高度分散的参与式架构,线下实体平台模式仍需要一个创始人,他需要花费大量的精力来激励和聚集其他人的努力。没有这种付出,平台将消失和失败。极其重要的是,选择合适的人作为最初的创始人(“超级核心”团队),并保持忠诚和热情。

·        双层管理体系可能在执行委员会和专业管理团体之间形成沟通障碍,需要建立运营规则并明确规定每个团体的角色和责任来克服困难。咖啡馆的盈利不是平台的关注点,但也不能忽视。它需要努力确保一个群体的利益不会超越另一个群体的利益,或者更糟糕的是,与其他人发生利益冲突。

·        到目前为止,成功的线下实体众筹平台没有超过200个股东。一个方面,平台的活力取决于持续注入新的想法和观点。知道如何在达到股东上限后保持一个充满活力的平台是很重要的。一种可能的解决方案可以借鉴风险投资的架构,这个架构有非常简便的方法建立老股东和新股东协商退出和加入机制。

·        在多派别,充分代表的领导模式中,决策过程必须符合所有投票成员的愿望。即使是集中管理,这种相互的妥协使大家不大可能做出冒险的决定。在一家传统的上市公司,控股股东(不可避免地是一个小团体)对大量股东强加商业决定。在线下实体平台模式中,决定性的决策和领导者被拥有专业知识的200人成员所取代。因此,如果众筹类咖啡馆和类似的商业能够正确运作,他们必须能够将这一根本弱点转化为内在力量。

随着线下实体众筹平台模式的不断发展,一定会有新的问题暴露出来,但是对于一个创新的商业模式来说,出现问题不断解决问题恰好就是商业模式不断完善并成为主流商业模式的过程。众筹平台模式作为一种创新的商业模式,其创新的投资者、运营者和消费者三位一体的公司治理模式,即使是在其他商业领域的应用中也具有广阔的想象空间:由于将投资者、运营者和消费者之间的界限模糊,追求三者之间利益诉求上的统一,因此对于资源配置的优化,资源使用效率的盘活,快速集中多种资源办成大事,具有颠覆各行业传统商业运作模式的力量。通过这样的三位一体模式设计,可以在公司设立初始即锁定了一批优秀的合伙人和忠诚的目标客户,从而大大降低创业者的风险,打破中小企业死亡概率的魔咒。由于采取的是众筹的模式,通过不同的商业模式设计,可以大规模培育多领域、多行业、社群化的公司,使大众资本和专业人才更好的结合,为创业者提供资金和客户,为大众社群提供投资机会和服务。

线下实体众筹平台模式诞生于中国, 但是,这一模式所体现出来的众筹思维不仅仅局限于中国,因为它深刻揭示了众筹的本质,体现了互联网时代的去中心化的进步精神,对传统商业模式提出了挑战,更是革命性的创新,这个世界最需要的是创新而非传统的美好,因为即使是最美好的模式,比如公司,其目的是为了创造最好的商业价值而非坚守模式本身,因此,线下众筹平台模式也是世界的,我们相信这一创新的商业模式必将拥有更加广阔的想象和实践空间。

作者介绍:

张家卫教授:加拿大西蒙菲沙大学(Simon Fraser University)比迪商学院杰克奥斯汀亚太商学研究中心研究员,北京大学战略研究所研究员,加拿大灰熊研究院首席研究员。

赵斌教授:加拿大西蒙菲沙大学终身教授,加拿大灰熊研究院研究员。